Seit 2009 leitet Prof. Dr. Christof Ehrhart als Executive Vice President den Zentralbereich Konzernkommunikation & Unternehmensverantwortung der im DAX 30 gelisteten Deutsche Post DHL Group. Reto Schneider, CEO und Gründer des Center for Corporate Reporting, hatte die Gelegenheit, sich mit dem deutschen PR-Manager des Jahres zu seiner Auszeichnung, ambitionierten Nachhaltigkeitszielen und der Bedeutung der Mitarbeiter zu unterhalten.
Herr Prof. Ehrhart, Sie wurden jüngst zum deutschen PR-Manager des Jahres gekürt. Wir gratulieren Ihnen zum Titel. Was bedeuten Ihnen solche Auszeichnungen?
Da ich selbst über viele Jahre in den Jurys verschiedener PR-Preise mitgearbeitet habe, kenne ich die anspruchsvollen Diskussionen über geeignete Kandidaten. Angesichts dieses Wissens freut es einen schon, wenn erfahrene Kolleginnen und Kollegen aus der Branche zu einem solchen Urteil kommen. Das spornt an und motiviert auch die Mitarbeiter, denn hinter einem solchen Erfolg steht immer ein tolles Team. Ansonsten gilt: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel, und nichts ist älter als die Auszeichnungen von gestern.
2017 haben Sie zusammen mit Ihrem CEO Frank Apple den deutschen Image Award gewonnen. Die Deutsche Post ist das erste Unternehmen, das diesen Award zweimal gewinnen konnte. Was ist das Geheimnis dieses Erfolgs?
Aus meiner Sicht müssen zwei Erfolgsfaktoren zusammenkommen, damit strategische Kommunikationsarbeit gelingt und sich damit auch erkennbare Image-Effekte einstellen. Ein Management, das die Bedeutung und Wirkmächtigkeit der Kommunikation erkennt und bereit ist, entsprechend Zeit, Ressourcen und auch Vertrauen in die Kommunikatoren zu investieren. Und eine Kommunikationsfunktion, die langfristig plant, systematisch agiert und dennoch ihre Arbeit kontinuierlich entlang von aktuellen Bedürfnissen des Unternehmens kalibriert, ohne sich im täglichen Klein-Klein zu verlieren. Wenn man dann noch das Glück des Tüchtigen hat, stellt sich über kurz oder lang auch der Kommunikationserfolg ein.
Mit der «Mission 2050» haben Sie ein ambitioniertes Ziel definiert. Wie wichtig ist für ein solches Ziel das Aufbrechen interner Abteilungssilos? Auf welche Hindernisse sind Sie hierbei gestossen?
Das Ziel selbst ist ein wesentlicher Faktor der Zusammenführung unterschiedlicher Sichtweisen und Interessen. Wir hatten sicher den Vorteil der Erfolgsgeschichte unserer GoGreen-Strategie, mit deren Hilfe wir bereits 2016 das CO2-Reduktionsziel von 30% auf Basis des Index-Jahres 2007 erreicht haben. Eigentlich hatten wir uns das für 2020 vorgenommen. Diesen Rückenwind haben wir genutzt, um zunächst unseren Vorstand und dann auch die Kollegen in den operativen Einheiten und relevanten Funktionen für unser ehrgeiziges Ziel zu begeistern. Wir haben nicht viel drängeln müssen, sondern fanden rasch Unterstützung – zumal das Thema Nachhaltigkeit heute für Kunden, Mitarbeiter und kritische Anspruchsgruppen gleichermassen bedeutsam ist. Entscheidend wird jetzt sein, dass wir auf dem Weg zu unseren Zwischenzielen bis zum Jahr 2025 – unter anderem Reduktion der CO2-Emissionen um weitere 20 Indexpunkte – die richtigen Massnahmen ergreifen. Die niedrig hängenden Früchte sind schon fast alle geerntet.
Welche Themen sind für Sie die zukünftig relevanten, um Innovationskraft und Vorreiterrolle aufrechtzuerhalten?
Wenn man sich aus der Vielzahl von wichtigen Aspekten für die Marktführerschaft eines Dienstleistungsunternehmens den wesentlichsten herausgreifen soll, dann muss man sicher auf die Begeisterung und Motivation der Mitarbeiter zeigen. Wir investieren viel Energie, um unseren rund 520 000 Mitarbeitern weltweit unabhängig von ihrer konkreten Aufgabe und hierarchischen Verortung den gesellschaftlichen Leistungsbeitrag ihrer Arbeit zu vermitteln. Neuhochdeutsch spricht man vom «Company Purpose». Bei uns lautet er: Menschen verbinden, um ihr Leben zu verbessern. Aus dieser Energie und der Art, wie sie sich im Unternehmensalltag etwa in der Führungskultur, der Aus- und Weiterbildung und im Umgang miteinander vermittelt, entsteht unser Wettbewerbsvorteil.
Die Deutsche Post hat das Thema E-Mobilität u.a. mit der Entwicklung eines eigenen Elektrotransporters selbst in die Hand genommen. Wie wurde diese Initiative von Ihren Stakeholdern aufgenommen?
Erst mit einem Schmunzeln und auch etwas Skepsis, aber dann mit wachsender Begeisterung und heute auch mit viel Respekt. Wir bewegen heute mehr als 5000 StreetScooter unterschiedlicher Grössen im Zustellbetrieb und können rund 20 000 pro Jahr produzieren. Längst ist eine grosse externe Nachfrage entstanden und wir geniessen im Bereich der Elektromobilität eine ganze Reihe von Alleinstellungsmerkmalen.
Welchen Einfluss werden die steigende Automation sowie der Einsatz von künstlicher Intelligenz für die Logistikbranche haben? Bringt die Drohne übermorgen die Post?
Um einen Filmtitel zu zitieren: Mensch und Maschine können in der Dienstleistungsbranche im Allgemeinen und in der Logistik im Speziellen «Ziemlich beste Freunde» werden. Künstliche Intelligenz und maschinelle Unterstützung können Abläufe optimieren und Muskelkraft ersetzen. So ist die Steigerung von Produktivität ohne zusätzliche weitere Arbeitsverdichtung möglich. Und dann gibt es noch Ausnahmesituationen, in denen die bisherigen Zustelloptionen und logistischen Lösungen einfach nicht ausreichen – etwa im Falle einer Naturkatastrophe oder wenn es in unwegsamem Gelände sehr schnell gehen muss. Dafür werden zukünftig sicher auch Drohnen eingesetzt. Bis zum Masseneinsatz an unseren Himmeln ist es aber sicher allein schon aus regulatorischen Gründen noch ein weiter Weg. Und eine Welt ohne Menschen in der Logistik werden wir auch nicht erleben.
In den vergangenen Jahren sind die Anforderungen der diversen Stakeholder an die Unternehmenskommunikation stetig gestiegen und somit auch die Zahl der möglichen Kanäle. Wie begegnen Sie der steigenden Komplexität?
Mit einem Mix aus Ausweitung unseres Kommunikationsangebots, intensivierter Beobachtung der kommunikativen Lage und Stärkung des direkten Austauschs mit kritischen Stakeholdern. Und dann wächst aus der neuen Komplexitätsherausforderung auch ein heilendes Kraut. Wo kontinuierlich jeder mit jedem zu jeder Zeit über jeden Kanal kommunizieren kann, muss man auch nicht jedem Signal immer gleich höchste Aufmerksamkeit widmen. Gelassenheit ist heute mehr denn je ein wichtiger Ratgeber für Kommunikatoren und auch die Stille kann ein sehr mächtiges Kommunikationsinstrument sein.
Wo sehen Sie in den kommenden Jahren die grösste Herausforderung für die Unternehmenskommunikation?
Die Zukunft der Unternehmenskommunikation liegt auch ein wenig in ihrer Vergangenheit. Wir haben aus der klassischen Öffentlichkeitsarbeit mit der Betonung auf «Öffentlichkeit» über die Jahre durch Professionalisierung Kommunikations-Management mit der Betonung auf «Management» gemacht. Mir scheint manchmal, dass dabei der direkte Austausch mit Anspruchsgruppen gegenüber dem Bedienen der grossen Kommunikationsmaschine mit all ihren Lichtern und Klingeln in den Hintergrund getreten ist. Erfolgreiche Kommunikation muss wieder mehr in den direkten dialogischen Austausch investieren.
Über Prof. Dr. Christof E. Ehrhart
Prof. Dr. Christof Ehrhart leitet seit 2009 als Executive Vice President den Zentralbereich Konzernkommunikation & Unternehmensverantwortung der im DAX 30 gelisteten Deutsche Post DHL Group. Zuvor verantwortete er unter anderem die weltweite Unternehmenskommunikation des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS und des Pharma-Unternehmens Schering AG.
Ehrhart blickt auf mehr als 20 Jahre Erfahrung im internationalen Kommunikationsmanagement zurück. Er begann seinen Werdegang 1995 beim Medienunternehmen Bertelsmann, wo er bei AOL Bertelsmann Europa die erste Phase der digitalen Revolution mitgestaltete.
Der promovierte Politikwissenschaftler ist seit 2013 Honorarprofessor für Internationale Unternehmenskommunikation am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig. Er hat zu Kommunikationsthemen publiziert und zahlreiche Vorträge gehalten. Unter www.futureproofingpr.de bloggt er über die Zukunft des Kommunikationsmanagements im digitalen Zeitalter.