«Eine neue Art von Denken ist notwendig, wenn die Menschheit weiterleben will», äusserte Albert Einstein einst zeitlos. Was für die Menschheit im Grossen gilt, trifft in kleinerem Massstab auch auf Unternehmen zu. Vor allem das in vielen Unternehmen vorherrschende Silodenken hat negative Auswirkungen.
Dass die finanzielle Performance von entscheidender Bedeutung für Führungskräfte eines Unternehmens ist, versteht sich betriebswirtschaftlich von selbst. Die nichtfinanzielle Performance führt hingegen häufig ein Schattendasein und ist eher ein Thema für spezialisierte Abteilungen wie das Berichts¬wesen oder eine eigene Abteilung im Bereich Nachhaltigkeit.
Modernes Performance Management
Die Ergebnisse einer gemeinsamen Umfrage des Lehrstuhls für Rechnungslegung am Institut für Finanzwissenschaft und Finanzrecht (IFF) der HSG unter der Leitung von Herrn Professor Dr. Thomas Berndt und von PwC Schweiz zeigen, dass ein solches Denken nicht zielführend ist. Wer als Führungskraft an einer langfristigen Wertschöpfung interessiert ist und erfolgreich sein will, muss die Anliegen unterschiedlicher Stakeholder berücksichtigen und finanzielle wie auch nichtfinanzielle Werttreiber im Blick haben. Dies erfordert vor allem, ein Performance-Management-System (PMS) zu etablieren, das eine Steuerung nach den gewählten Kennzahlen ermöglicht.
Erwartungslücke
Beim Einsatz moderner PMS klafft eine Erwartungslücke: Auf der einen Seite sieht es das Gros der Führungskräfte als wichtig an, dass das PMS der mittel- und langfristigen Wertschöp¬fung sowie der Unternehmenssteuerung dient und ausserdem unterschiedliche Stake¬holder-Anliegen berücksichtigt. Das sind hohe Ansprüche, die den Einsatz eines modernen, multidimensionalen PMS voraussetzen. Auf der anderen Seite zeigt die Studie aber auch, dass die Hälfte der Teilnehmer kein bekanntes PMS im Einsatz hat. Das ist so, als würde man sich auf eine Mount-Everest-Expedition mit Pyjama und Sandalen vorbereiten.
An der Balanced Scorecard (BSC) – dem am häufigsten genutzten PMS – scheiden sich die Geister: Wer aktuell keine BSC im Einsatz hat, plant auch nicht, zukünftig eine BSC einzuführen, wie die Studie zeigt. Die BSC berücksichtigt in der Standardvariante den Kunden als einzigen externen Stakeholder. Für die Berücksichtigung unterschiedlicher externer Stakeholder gibt es aber innovativere Systeme, wie z.B. Total Impact Measurement and Management (TIMM), ein Tool zur Messung und Steuerung der Gesamtauswirkungen des wirtschaftlichen Handelns einer Unternehmung. Ein solches Instrument ist bei Schweizer Unternehmen kaum im Einsatz.
Finanzkapital
Die alte Drucker-Weisheit «If you can’t measure it, you can’t manage it» ist im Bereich nichtfinanzieller Kennzahlen offensichtlich noch nicht angekommen. Das Finanzkapital scheint der alleinige Massstab. Hinzu kommt ein mangelndes Verständnis für das Prinzip der Wesentlichkeit und zu wenig Vernetzung zwischen den unterschiedlichen Abteilungen in vielen Unternehmen.
Integriertes Denken
Unter integriertem Denken (Integrated Thinking) wird dabei die Berücksichtigung der Beziehungen zwischen den verschiedenen operativen und funktionalen Einheiten eines Unternehmens sowie der relevanten Kapitalien verstanden. Dies ist nur durch den Einsatz moderner und multidimensionaler PMS möglich, die solche Verknüpfungen abbilden. Diese sollten ausserdem sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle KPIs beinhalten und mit der Unternehmensstrategie verknüpft sein. Im ersten Schritt ist es entscheidend, dass solche Systeme im Einsatz sind.
Integriertes Handeln
Der Einsatz bedeutet aber noch nicht automatisch, dass die Systeme auch intensiv und sinnvoll genutzt werden. Neben dem Denken muss im zweiten Schritt auch das Handeln (Integrated Acting) dazukommen. Das bedeutet, dass wesentliche KPIs auch die Grundlage bilden für operative und strategische Entscheidungen. Die Berücksichtigung wesentlicher finanzieller und nichtfinanzieller Zielgrössen beim Vergütungssystem des Managements kann dazu einen wichtigen Beitrag leisten.
Bessere Performance
Integriertes Denken und Handeln dienen nicht dem Selbstzweck oder der Befriedigung der Interessen aggressiver externer Stakeholder. Beide zusammen ermöglichen vielmehr eine höhere Entscheidungsqualität im Unternehmen. Bessere Entscheidungen ermöglichen wiederum eine bessere Unternehmensperformance; damit ist auch die Verbindung zum Finanzkapital gegeben.
Agilität
Zahlreiche Studien belegen ausserdem, dass agilere Unternehmen am Markt erfolgreicher sind. Zunehmende Vernetzung und das Überwinden von Ressortegoismen sind auch Ausdruck von Agilität und können ganze Abteilungen überflüssig machen. Wenn Nachhaltigkeit im Sinne einer mittel- und langfristigen Wertschöpfung in der Unternehmensstrategie verankert ist, dann braucht es keine eigene Nachhaltigkeits-Abteilung. Ein solches Ressort läuft ohnehin Gefahr, den Eindruck des Greenwashings zu vermitteln.
Über die Autoren
Thomas Berndt ist seit 2005 Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungslegung und Direktor am Institut für Finanzwissenschaft, Finanzrecht und Law and Economics (IFF-HSG) der Universität St. Gallen. Seine Lehr- und Forschungstätigkeit umfasst insbesondere die Bereiche (integrierte) Finanzberichterstattung, Unternehmensbewertung, Corporate Governance und Compliance.
Darüber hinaus ist er beratend und gutachterlich tätig sowie Mitglied verschiedener Berufsorganisationen. Seit 2013 ist er VR-Präsident der von ihm mitgegründeten equia AG, ein Beratungsunternehmen in den Bereichen Governance, Risk und Compliance. Zum 1.1.2014 wurde Thomas Berndt zum Mitglied der Prüfungskommission für Wirtschaftsprüfer berufen.
Tobias Müller, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand der Betriebswirtschaftslehre am Lehrstuhl von Herrn Prof. Dr. Thomas Berndt; Institut für Finanzwissenschaft, Finanzrecht und Law and Economics (IFF) der Universität St. Gallen. Mitglied des Competence Center for Integrated Reporting am IFF. Berater und Wirtschaftsjournalist.