«Wir müssen stärker auf den Kunden fokussieren, wir müssen besser zusammenarbeiten – und das alles bitte ganz schön ‹agil›.» So dröhnt es seit einigen Monaten aus den imaginären Lautsprechern – nicht nur bei der Baloise, sondern bei vielen weiteren Unternehmen rund um den Globus. Der digitale Wandel – um ein weiteres Brüllwort zu verwenden – ist im Bewusstsein der obersten Führungsetage angekommen. Man ist sich einig: Diese Themen sollte man angehen, und zwar am liebsten sofort. In der reaktionären Euphorie wird jedoch schnell klar, dass die Fachliteratur- und Change-Frameworks im Büroalltag an sehr praktischen Dingen scheitern wie: «Wer soll es machen?» Und: «Mit welchen konkreten Massnahmen?»
von Marc Kaiser
Disruptive Themen des heutigen Geschäftsalltags lassen sich wie unliebsame Krümel auf dem Sofa – genau in den Ritzen der klassischen Aufbauorganisation – nieder. Kein Team fühlt sich mehr alleinig für die praktische Umsetzung verantwortlich und das Aufteilen gestaltet sich schwierig, da die Sollbruchstellen in den Themen nicht vorhanden sind und bewährte Hausmittelrezepte dazu leider gänzlich fehlen. Was tun also? Den Fehler, den viele Unternehmen begehen: Sie verstricken sich in eine weitere Vertiefung und Aufspaltung der Fragestellung. Daraus entstehen selten Lösungen, eher noch mehr Buzzwords, wie «Ambidexterity», «Backstage Leadership» und «Customer Centric Approach», um nur einige zu nennen. Letztlich führt dies zum totalen Framework-Stillstand; paralysierte Unternehmen, die den Change-Strom hinabgleiten. Der eigentliche Befreiungsschlag aus dieser Lähmung erfolgt durch viele kleine Massnahmen, die diese Frameworks verkörpern und von vielen unterschiedlichen Händen durch die Organisation gereicht werden. Oder einfacher ausgedrückt: Dinge tun, anstatt nur darüber zu reden.
Vor rund zwölf Monaten standen wir als 150-jährige Schweizer Versicherung auch an dem Punkt, an dem wir den kulturellen Wandel und das strategische Bewusstsein in Bezug auf Zusammenarbeit, Agilität und Kundenfokus beschleunigen wollten. Eigentlich konnten wir bis zu dem Zeitpunkt mit unserer bisherigen Change-Reise ganz zufrieden sein: Vor drei Jahren haben wir bewusst bei der Implementierung der neuen Strategie «Simply Safe» auf Storytelling und Zweckbestimmung (Neudeutsch: Purpose) anstelle von KPI und viel PowerPoint gesetzt. Ziele wurden verständlich für alle formuliert: eine Million zusätzliche Kunden, einer der 10% besten Arbeitgeber im Sektor und viel Cash für unsere Aktionäre. Damit erreichten wir zwar die kognitive Ebene unserer Kolleginnen und Kollegen, nicht aber deren Emotionen. Und genau Letzteres ist der Schlüssel für die eigentliche kulturelle Veränderung, um beispielsweise eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen. Wir haben diesen Wandel in der Kommunikation initiiert, parallel zu den strategischen Entwicklungen. Mehr Fokus auf Emotionen, Begeisterungsfähigkeit wecken und in der Unsicherheit die Hoffnungskerze vor dem Ersticken bewahren.
An einem After-Work-Spielabend mit Kolleginnen und Kollegen kam dann schliesslich die zündende, auch wenn triviale Idee: Wir hatten uns gerade gemeinsam drei Stunden hochkonzentriert durch ein kollaboratives Brettspiel gearbeitet. Das gemeinsame Erreichen eines harterkämpften Sieges hatte die Dynamik im Raum verändert. Warum also nicht dieses einzigartige Gruppenerlebnis einfach in unseren Berufsalltag hineinversetzen? Dies war der Startschuss für «Sarah’s Vision» – unser hauseigenes kooperatives Brettspiel, mit dem wir Kundenfokus, Agilität und Zusammenarbeit immersiv und funktionsstufenunabhängig in die Organisation tragen. Ein erster kleiner Schritt in die richtige Richtung. Bei der Umsetzung von «Sarah’s Vision» wurde einem interdisziplinären Team gleich alles abverlangt: starke Zusammenarbeit, ein Ziel und ein geteilter Erfolg vor Augen, agiles Lernen und Arbeiten – und allem voran: Mut und Durchhaltewillen. In nur neun Monaten haben wir von Grund auf ein eigens dafür entwickeltes Brettspiel, eine Change-Kampagne und neue Workshop-Formate erschaffen. In einem dreistündigen Workshop, wozu wir die rund 7200 Mitarbeitenden gruppenweise einladen, erleben die Kolleginnen und Kollegen spielerisch mit viel Emotionen und im absoluten Flow-Zustand, was gute Zusammenarbeit, agiles Lernen und Handeln und unermüdlicher Kundenfokus wirklich bringt: nämlich Spass und Erfolg. Diese Leichtigkeit aus der spielerischen Simulation wird anschliessend in einer sogenannten Reflect & Act Session auf den beruflichen Alltag übertragen. Plötzlich sind es die ganz kleinen Dinge, die ausschlaggebend sind und in ihrer Summe eine Wirkung und einen Wandel auslösen können, was man mit traditionellen Massnahmen nicht erreichen kann. Die ersten 100 Partien wurden bereits gespielt. Die ersten Feedbacks widerspiegeln Begeisterung und machen Mut für den weiteren Rollout. Teilnehmende zeigen in dieser spielerischen Interaktion völlig neue Seiten von sich und eine ausgesprochene Bereitschaft, komplexe Problemstellungen teamübergreifend zu lösen. Und es macht Spass. Wenn es uns als Organisation nun gelingt, den Transmissionsriemen an diese Energie anzulegen, dann werden wir morgen ein anderes Unternehmen sein. Wie bei allen Veränderungsmassnahmen wird erst die Zeit über deren Erfolg urteilen können. Was aber sicher ist: Wir werden so lange beim Spielen von «Sarah’s Vision» uns gegenseitig und andere inspirieren und begeistern.
Am 29. August 2019 besteht die Möglichkeit, das Spiel an einem gemeinsamen Event mit der Baloise selbst auszuprobieren:
Marc Kaiser
Marc Kaiser ist seit 13 Jahren bei Baloise Group in unterschiedlichen Funktionen tätig. Seit 2014 leitet er den Bereich Corporate Communications & Investor Relations. Gemeinsam mit 20 Kolleginnen und Kollegen prägt er eine breite Themenpalette, die von Social Media bis hin zu Unternehmensfinanzierung reicht.